我们为什么要思考这个问题?

        需求的升华。

        在我看来，医疗对于信息化的需求可以分为几个发展阶段。

        初始阶段，是计算机化阶段，由最传统的纸质手工阶段到电子化的阶段，临床对于信息化的需求，用简单的方式来概括，可以说就是“电脑+录入系统”，例如DOS曾经在当时盛行很久，这一时期医疗IT偏向于基础设施建设，也就是说，只要有电脑能装上录入数据的系统即可。

        第二阶段，临床对于信息化的需求，从电子化录入升级成为有流程化特性的信息系统支撑，医疗IT的建设因此也转型更加注重软设施、流程化应用系统的建设。

        第三阶段，临床对于信息化的需求更进一步，将流程化应用系统需求升级为对于数据整合利用的需求，各类临床信息系统也逐步成为来一种基础设施;第四阶段，对智能化信息广泛支持临床业务的需求，此阶段对于软硬件系统的需求，也已升华为将医疗IT作为一项服务提出要求，人性化、体验佳、智能化等要求成为医疗IT建设必须要考虑的因素。

        从这个过程中我们发现，这实际上也符合“经济基础决定上层建筑”的规则，最终对于医疗IT量的要求，也在转变为对于“质”的要求，医疗信息化在临床的逐步深入参与下，逐渐更加有思想——医疗IT成为反映临床流程的一面镜子，最终决定信息系统运行效果的并不是功能，而是系统所融入的思想和理念。

        在这样的趋势下，医疗IT由原来的单纯功能型开发，转变为临床思维融入，这是必然趋势，也是决定着信息化工程最终是否能落地以及落地后的生命力的重要因素。

这意味着我们要交出主动权了吗?

         临床思维指导下的医疗IT建设，是否就意味着，信息化要交给临床去牵头?并不是。

         近两年，我们经常听过一个词：医工交叉，意指医疗与工程学相关的专业交叉，会碰撞出一些意外的思路和结论。在个人层面，医工交叉确实会开阔视野，转换思路，尤其是临床人员，懂信息的医生可以说是信息化推进工作中的“宝贝”，他们提出的问题一针见血，提出的建议易于理解，却无损其临床专科个性化特征。

         面对这种情况，医疗IT建设信息部门一般有三个选择：

        一是“保姆式”做法，来者不拒，最终应接不暇;

        二是“马后炮”，临床等不及IT部门反应，最终放弃沟通转向专科自行解决信息系统建设，这种现象在目前很多医院存在，对信息化整体规划也会带来很多负面的影响;

        第三种，我们认为是以临床思维发挥桥梁作用，要通过与临床的互动，理解、思考转化临床需求，站在信息平台集成统一、互通共享的角度，将需求输送成为信息系统的内涵。

窃以为，能采用第三种方案的IT部门，才是能做好信息化的管理部门，才能被临床所信任、所需要，否则，作为后勤支持部门难免会被边缘化。

我们的人才该如何培养?

        临床思维指导下的医疗IT建设，对IT部门人员组织是否有影响呢?这也是我最近常思考的一个问题：信息科的人员在几年的成长后，是否会有着明显的分化特性?

        我思考且得出的一个初步结论是：有。

        大家以同样的条件进入到一所三甲医院的信息部门，为什么最终会分化一部分人具备领导能力和管理能力，能指导其他人，能独立带项目，而另一部分人就成为“被领导”的人?除了技术能力的差异外，其实另外还有一个重要的因素，就是临床沟通、换位思考、统筹大局的能力。

        如果头脑中的思维方式是善于从临床出发、以临床思维全盘规划，就很容易形成系统完整的解决方案，不具备这种能力的人，就会分化为只能去解决局部问题或功能型问题的人。对于我们管理者而言，更倾向于将需要全盘协调、拿整体方案的工作交给第一类人，他可以调动第二类人去解决整体方案中的某部分问题。

我们的专业性如何体现?

        医疗IT人员的专业性，究竟如何体现才“够用”?

        当前的背景下，医疗IT人员似乎更重视纯粹的IT专业性，但在医院，我认为并不能仅仅以此来评断一个人的专业性。

        举个简单例子，数据中心的某一项虚拟机的数据库服务异常终止，派来数据库公司的专业人士，判断后答复数据库没问题，虚拟化软件厂家的专人诊断也认为虚拟化软件没问题，刀片服务器厂家专人来看，也认为硬件没问题——他们都很专业，在各自领域内都是行业专家，但是没人能诊断出到底哪里出了问题。问题最终由一位做数据中心运维服务的人员综合分析运行的业务、硬件、操作系统、虚拟化软件等各种因素后明确原因。

        在我们医疗IT实施中也会遇到这样的问题，有些问题在一些人眼里是天大的事，因为超出技术范围，需要临床决定，他会抛出一个问答题给临床，然后等待着临床遥遥无期的回复。但在另外一些人面前，这不是难事，他善于运用临床思维，可以给临床可选方案一二三及优缺点，快速得到临床的回复。

        由此可见，专业性的体现，一定是技术与业务结合后的体现。

医疗IT部门主管该如何做?

        我的心得有二。

        一是信息部门主管也同样要具有临床思维，并且要能高于临床思维去看待业务需求，要能透过表述看本质。例如，某一科室说需要某数据分析软件，另一科室说希望科室可以自行管理既往病历——遇到这种情况，我们不能错误地给科室一开发数据分析软件，给科室二引进既往病历调阅系统，而是要挖掘共性本质，发现他们的共性需求是大数据平台建设，是对于“数据”的需要。

        二是要跳出当前的框架局限，去发现更高层次的需求。我们经常会遇到某科室对某系统这样那样的抱怨，冷静地分析就会发现，实际上是信息系统所支撑的管理模式需要改革，我们可以与科室一同去发现不同的管理模式，很多在旧模式下的难题有时也就迎刃而解了。总而言之，我认为尤其对我们在医疗机构内部的从业人员来说，在当前时代需要有两种思维，一种是信息思维，这是从事这个行业的基础，另外一种就是临床思维，而这是需要我们在后天工作中有意识培养的用户思维。

        来源：e医疗

        作者：武汉市中心医院信息中心科长 左秀然