一、 引言

2002年4月，卫生部制定了新的《医院信息系统基本功能规范》。经过近几年的发展，医院逐渐加深了对信息化建设重要意义的理解，认识到信息化建设是改善管理、提高医院竞争力的重要手段。同时，随着医疗改革的深入开展、医院市场化程度的提高和信息技术的进步，无论从医院横向业务还是医院纵向管理，信息系统都将会在医院扮演愈来愈重要的角色。

随着十二五医疗体制改革的逐渐深化，越来越多的医疗机构参与到医院信息系统的建设当中，而由此产生的医院信息系统项目管理能力的缺失导致整体项目失败依旧是影响我国医院信息系统建设的主要问题。

基于此，为了促进医院信息系统项目的成功，提高项目管理效率，针对整个医院信息系统项目管理中各个环节的关键因素进行分析，力求能够通过对这些关键因素的识别和控制提高项目整体成功率。

二、 医院信息系统项目管理关键因素的分析与控制

1、 范围控制

范围控制首先需要做的就是范围的确定，一般来说范围分为产品范围和工作范围两部分，它们综合在一起来确定项目包含些什么。在医院信息系统项目中的范围控制也就是为了保证项目干系人在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。

而在目前的医院信息系统项目管理实践中，由于大多数医院的管理人员缺乏信息系统管理经验和知识，导致项目范围初期界定不明确，在整个项目周期当中多次变更，造成项目无限延期甚至整体失败。

要做好医院信息系统项目范围控制主要在以下五个方面：

1．1范围规划

明确的范围规划是做好范围控制的首要条件，并且要同时做好产品范围和工作范围的规划。在做项目规划时应将当前项目应该交付的所有内容描述在内，并且与所有相关干系人不断的进行滚动确认，以确保所得到的范围规划是适应当前项目的。

一个完整成功的医院信息系统项目应该交付所有在项目范围内所描述的内容。项目范围内不包括的任何工作都不应该在项目中开展。所以项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。

1．2范围定义

范围定义，是根据范围规划的基础上进一步确定，当前项目应该如何去做，做到何种程度。任何一个医院信息系统项目的范围定义都受到三个关键因素的牵制，它们分别是“质量”、“周期”及“成本”。如何使范围规划的内容在有限的周期内以可以被接受成本达到约定质量，是范围定义的主要工作。

在这一过程中我们需要使用“产品分解”、“系统工程分析”、“价值、功能分析”等一系列工具制定出详细的项目范围说明书，并据此对后续的详细计划及业绩评估基线进行合理的定义。

作为一个能对整体项目管理和运作有实际意义的医院信息系统项目范围定义，一定需要包含对当前项目所涉及系统的功能特征描述、系统接口描述以及质量特征描述。

1．3WBS分解

WBS（工作分解结构，Work Breakdown Structure），是为了便于对项目范围进行管理和控制而将项目工作分解的技术。这种对项目工作的分解是面向可交付物的项目元素进行层次化的分解，并且详细描述了当前项目所需要完成的具体工作内容。

进行WBS分解的关键点就是，当分解到最底层的时候，所有的基本工作项目都必须是可以安排进度，可以对进度进行跟踪并且可以对结果进行评估的，它同时也是项目管理工作评估的主要依据。

能够准确、适当的将范围定义的工作内容分解成可安排、可跟踪、可评估的WBS是医院信息系统项目成功的必备前提条件之一。

1．4范围确认

所谓范围确认，就是将经过了范围规划、范围定义直到WBS分解后的结果提交给所有干系人进行一一确认的过程。范围确认是面向项目可交付物的，力争将当前项目所包含的所有可交付成果都与相关干系人进行确认，确保每一项结果都能够令人满意。

能够顺利的与项目干系人完成对范围的确认是项目成功的基本保障，无法对范围进行确认，那么会造成后期提交的项目可交付物不能达到相关干系人的要求而返工，延长项目时间，增加项目成本，最终导致项目的失败。

所以，在这一阶段，最至关重要的就是和相关干系人就前面所定义的范围，分解的工作进行一一确认。

1．5范围控制

所谓项目范围的控制，就是当当前项目范围发生变化的时候所采取的纠正或调整的过程及手段，以及为了使项目朝着正确方向发展而对项目范围进行的必要调整。

要做好范围控制，首先需要明白的就是医院信息系统项目并不是一个一成不变的项目，而是随着项目的推进、人员意识的提高、医院管理需求的调整、患者需求的变更而在不断转变当中的。而我们进行范围控制并不是为了阻止这些合理变化的发生，而是要积极主动地进行范围管理，使项目朝着更加有利于项目顺利完成的方向发展。

在这一阶段合理的引入项目变更控制委员会（CCB），及时响应项目相关干系人提出的请求，评估这一请求将会对项目产生的影响，合理分配资源及时调整项目基线，以便能够确保项目能够顺利的完成。

2、 进度管理

由于目前的大多数医院信息系统项目都是在医院处于正常运作的过程中进行的，所以必然的将会出现各方面的冲突，能够实现对项目中所有工作项目进行定义、排序并合理分配资源能够最大限度的降低进度、资源等冲突给项目顺利开展造成的影响。

编制一整套有效的进度管理计划，最关键的涉及到以下五个方面的工作：

2．1活动定义

一整套有效的进度管理计划，对活动的定义是最基本的工作，即将WBS中最下层的工作包进行进一步的分解和界定，明确的定义出每一个工作包的“名称”、“前序活动”、“后续活动”、“资源要求”、“是否有强制完成时期”等信息。使WBS更明确、更具体，为在医院信息系统项目中对这些工作包进行进度安排、成本估算、项目监控等提供了有力的基础。

2．2活动排序

由于所有的活动并不是孤立存在的，而是由一定的逻辑关系关联在一起所形成的某种依赖关系，所以对医院信息系统项目中已经定义好的活动即工作包进行排序，是进行进度管理的必要过程。

为了保证当前项目能够顺利完成我们必须利用各种相关工具，如：“前导图法”、“箭线图法”、“计划模版”等指定一套切实可行的进度排序，这套序列必须是准确的、合理的对影像活动排序的三种依赖关系（强制依赖、外部依赖、自由依赖）进行分析后，对当前项目中各项活动的先后次序进行的安排。

2．3活动资源估算

所谓活动资源估算，既是对每一个活动所需要的资源种类、资源数量以及需要该类资源的时间要求等进行的合理化规划。

在医院信息系统项目管理过程中，做好活动资源预估必须要保证三大原则的实现，首先，要将不可存储的资源优先使用，例如最常见的不可存储的资源就是人力资源；其次，要将稀缺的资源用在关键路径之上；最后，就是当发生资源冲突的时候要将非关键路径上的资源释放给关键路径。

2．4活动历时估算

活动历时估算，是估算在当前项目中所定义的活动所需持续的时间。最后得出完成计划活动所需工时的单位数目。

活动历时估算的最重要的成果既是形成了项目活动日历以及项目资源日历，通过这两个日历的交叉分析，才能够制定出具有真是指导意义的进度计划，并指导项目顺利的开展。

2．5编制进度计划

在编制进度计划之前，首先需要明白的是，编制项目进度计划实际上是一个反复多次，阶段性检查，滚动修订的过程。进度计划将会确定项目活动的开始与完成日期，同时，我们可以在项目进展的过程中，对项目活动所持续的时间与所需要的资源进行重新审查与修订，以达到与项目的最高融合度。同时，经过项目干系人确认后的进度计划也将作为跟踪项目基准和绩效完成情况的标尺。

3、 成本控制

成本，是指在当前项目所需要耗费的直接成本、间接成本、固定成本、可变成本等。而项目成本控制，是指在医院信息系统项目实施的过程中，通过项目成本管理的工具，将项目整体成本控制在可接受范围内的工作。

项目成本的失控往往是导致项目失败的一大主要原因，合理的项目成本控制，至少需要经历以下三个环节：

3．1成本估算

作为整个项目成本管理的核心工作，在大多数医院信息系统项目中，都是将成本估算环节前置到项目立项之初，用以辅助项目决策，准备资金筹集计划以及作为招标、评标依据或是评价承包商报价的基础。同时也是整个项目计划中最重要的、关键的、敏感的部分。成本的估算也是整个项目成本管理的起点，一个项目成本管理的有效性，很大程度上依赖于成本估算的精确度。

同样，由于在大多数医院信息系统项目中，成本估算工作是前置到项目立项之初，所以大多数系统提供商不会参与到这一过程，也无法对这一过程进行十分有效的干预，而只能在立项后的成本预算阶段进行介入。

3．2成本预算

成本预算作为整个医院信息系统项目成本控制的基础，担负着为项目活动分配预算，确定成本定额以及项目总预算的重要作用。同时掌握着，不可预见费用的划分与使用规则，也是项目承包方可以直接参与的成本管理过程的开始，对于项目整体成本控制起着至关重要的作用。

在做成本预算时，需要切记成本预算是以WBS为中心进行编制的，同时会呈现出随着项目进展阶段的不同而产生阶段化成本差异的现象，并且从项目启动时开始，成本的投入会呈现出S曲线的形态，项目开始和结束时成本投入低，项目进展中成本投入高。

3．3成本控制

项目的成本控制，在实质上就是对导致实际成本与成本基准（既成本预算）发生偏差的因素施加必要的影像，确保整体成本向有利的方向发展。

要做到有效的成本控制，其核心根本就是依据成本基准、绩效报告，监控实际产生的成本与计划成本的偏差情况，对合理的成本变更进行记录，避免不正确、不合适或者无效的成本费用变更被执行。以此来修正当前项目的成本信息，对已经批准了的成本基准进行更新，使项目最终能够将预期成本、预期绩效、项目成果达成三统一状态。

4、 质量管理

质量管理也就是通过质量策划、质量控制、质量保障和质量改进等一系列的工作将整个项目的质量保持在可控制的范围之内的一项项目管理工作。作为整个项目管理过程中的关键因素，质量控制的好坏直接影响到可交付物的整体情况。

针对医院信息系统项目管理的质量管理工作，其中最重要的便是质量规划，只有在初期设定好合理的质量管理基线，并规划好如何在整个项目过程中去保证这一基线被满足。只有在质量管理基线定义准确合理的情况下，才有可能实现有效的质量管理工作。同时我们需要明确，医院信息系统项目的质量基线实在计划中确定的，而不是在检验中确定的，检验只是对质量基线的验证而已。

4．1质量规划

质量规划是整个质量管理的前提条件，是确定和识别那些标准适应于当前项目的整体控制，能够用作当前项目质量控制的标准。

4．2质量保证

在医院信息系统项目管理过程中，质量保证（QA），通常意义是指保证整个项目的实施的过程和计划都是按照质量规划中所确定的标准进行的，是对整体项目过程控制的一种表现。同时，质量保证是借以对过程的控制达到项目最终的高质量。

4．3质量控制

在医院信息系统项目管理过程中，质量控制（QC），是指依据质量规划中所确定的标准，对WBS分解的每个工作包的执行结果进行控制，以确保他们符合有光的质量标准，消除导致项目绩效不佳或项目失败的原因。

5、 人力资源控制

对于任何项目来说，人力资源都是至关重要的一个环节，因为所有的工作都是由人来完成的。而针对医院信息系统项目而言，对人力资源的要求更高，需要项目人员既具备专业技术只是有同时拥有医疗知识和医院管理知识，而这样复合型专业人才的缺乏导致医院信息系统项目中，处理人力资源冲突成为了最为棘手的工作之一。

这既涉及到医院的专家既要进行医院本职工作又要参与到项目中来执行项目角色。那么在项目初期合理有效的编制人力资源规划就显得非常必要了，同时我们需要在整个项目的进行过程中对于编制的人力资源规划逐步完成，阶段性的进行检查，滚动确认、调整，以保证人力资源规划与项目整体进度的高度持续适应性。

5．1项目人力资源规划

在医院信息系统项目管理过程中，人力资源规划主要是确定项目中的角色、职责、报告关系，同时编制人员配备计划。它是整个项目管理过程的初始工作，且需要在整个项目的全过程中，经常性的复查，以保证人员配置情况与整个项目的进度是保持一种高度持续适应性的。

5．2项目团队的组建

作为一个医院信息系统项目团队，都需要经过：组建、磨合、正规、成效、解散等五个阶段，在这一过程中，需要始终努力去提高项目团队成员的个人技能以及完成项目活动的能力。同时，提高团队成员之间的信任感和凝聚力，并通过更好的团队合伙以期提高工作效率。

5．3项目团队管理

对于整个项目管理过程中的团队管理，是一个持续性的过程，而在这一个过程中，需要特别注意应对关于：项目经理及管理人员的领导力不足、项目的管理目标不甚明确、项目的相关利益人之间的职责不明责权不清、项目干系人的沟通不畅、对整个项目团队的激励不足、项目管理的制度不全实施不力、对项目团队成员的约束不当等。

6、 沟通协调

无论是何种规模的医院信息系统项目，沟通都是必不可少的成功关键。在一个医院信息系统项目中，项目经理的智慧、项目成员的专业技术及团队的丰富经验只能占成功因素的25%，其余75%都有赖于良好的人际沟通。沟通是进行决策和计划的基础，是组织和管理的重要手段，是改善项目中人及管理的必要手段。在医院信息系统项目中，沟通主要需要达到三大目的，既引导用户高度参与，请求领导层的全力支持以及对整个项目需求的清洗表述。

在沟通协调中，最为重要的一点就是对项目干系人的管理，在干系人的管理过程中，首先需要选择适宜并高效的方法，尽量采用对方能够接受的沟通风格，其次是明确的记录历次沟通的问题情况，做到尽早沟通、主动沟通、内外有别事先确定好沟通升级的原则。

6．1沟通计划编制

编制沟通计划就是，确定那些人是项目干系人、这些项目干系人对于项目的影像程度如何、他们分别在什么时候、需要以什么样的形式及方式传递什么信息给他们。

6．2绩效报告

定期的编制和发布绩效报告是有效沟通的一个重要补充，项目干系人可以通过绩效报告及时的了解项目的最新进展和动态，能够据此有效分析项目的发展态势，对偏离部分有针对性的制定相应的纠正措施。

6．3项目干系人管理

项目干系人管理，只是通过有效的沟通渠道和手段，满足干系人对项目进展情况的掌握需求，并与他们一起发现、解决问题。面对面的会议沟通，是与项目干系人讨论及解决问题的最有效的方法，而问题记录单则是针对与干系人沟通过程中确立的每项问题的负责人分派、问题解决期限目标等进行的有效记录。

7、 风险控制

所谓风险，是指在项目管理过程中对无法达到预定目标的可能性的结果的一种评测。对于某个特定的事件来说，那么风险代表的是某件事发生的可能性，以及这件事如果发生会带来何种影像。对于医院信息系统项目管理来说，风险是贯穿于整个项目管理周期的，并会随着项目的不断推进出现不同的风险，但会随着项目的推进风险的不确定性会逐渐减少。

风险一般分为，只能造成损失的纯纯风险和极有可能造成损失又有可能不造成损失甚至获得利益的投机风险。一般在医院信息系统项目管理过程中的大多数风险都属于是投机风险，所以我们如何识别投机风险，尽量在投机风险中获得利益就是整个医院信息系统项目管理的重点环节。医院信息系统项目管理过程中的风险控制分为：风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风向应对规划、风险监控等环节，其中的重点则在于风险的识别，能够尽量高效的识别风险是整个风险控制环节成功的关键所在。

7．1风险管理规划

风险管理规划是指，对已经识别的风险时间发生时，项目团队成员应该采取的一系列措施的规划，它的目的是尽可能的把风险事故所造成的后果限制在可接受的水平上。

7．2风险识别

在风险控制及管理过程中，对风险的识别是整个风险控制质量的保证，首先必须要对存在的风险进行有效的识别，才能够明确这些风险会对项目本身构成何种威胁，以便能够进一步的指定规避、降低风险的计划以及策略。

7．3风险定性分析

风险的定性分析是对风险可能会对项目造成何种影响以及发生的可能性的分析。它需要确定风险的来源及性质，风险对项目的影响程度。

7．4风险定量分析

风险定量分析，是对风险定性分析的一个重要补充和完善。是针对特定风险发生的概率和可能对项目目标及可交付物产生的影响。通过对风险的量化评估确定那些风险是需要特别重视的，借以确定最佳的项目风险管理策略。

7．5风险应对规划

简单的说，风险应对规划就是为降低风险对项目成果带来的负面作用而制定的应对措施。在指定风险应对规划的时候必须与项目最终的成果相适应。同时，它需要得到项目干系人的认可，并应该指定专人进行负责。

7．6风险监控

风险监控是整个风险管理的最后一个环节，也是直接关系到项目风险管理有效性的一个环节。而风险监控这个环节是涵盖整个医院信息系统项目生命周期的，在这一周期内，不断的去跟踪已经识别的风险、监控尚未完全处置的风险、识别新的风险、实施风险应对计划并对这一计划的实施效果进行评估。以期能够最大限度的降低风险事故的发生以及尽可能的减少损失的幅度。

三、 结束语

目前，医院信息系统作为现代化医院不可分割的一部分已经在医院日常管理和工作中起着越来越重要的作用，如何能够更加快速高效的完成医院信息化系统的建设是目前医院信息化系统项目管理的首要目标。通过对以上七个项目管理过程中的关键因素进行及时的管理调控，是有效提高医院信息化系统项目成功率的 必要手段和重要措施。